Dominique Turpin despre modul in care companiile pot continua sa adauge valoare

Din 2010 pana in 2016, Turpin a ocupat functia de presedinte al Institutului International pentru Dezvoltare Management (IMD) din Elvetia, al carui program de MBA se claseaza in mod regulat printre cele mai bune din lume.

Nascut in Franta – „OK, nimeni nu este perfect”, ridica el din umeri – consultant si educator in management a lucrat cu multe dintre companiile de top din lume, inclusiv Coca-Cola, Danone, Jardine Matheson, Nestle, Novo Nordisk, Philips si Uponor.

In septembrie 2022, Turpin a acceptat un nou post de presedinte al Scolii Internationale de Afaceri China Europe (CEIBS), cu sediul la Shanghai. Pentru Turpin, este o revenire binevenita pe un continent care l-a fascinat de mult; a obtinut un doctorat in economie la Universitatea Sophia din Tokyo in 1986 si a scris mai multe carti despre cultura de afaceri japoneza.

CEIBS a fost infiintata in 1994 ca un joint venture intre guvernul chinez si UE pentru a promova legaturile de afaceri si intelegerea dintre Asia si Europa. Cu toate acestea, in ultimii ani, geopolitica si pandemia au facut aceasta declaratie de misiune laudabila si mai provocatoare. TIME s-a intalnit cu Turpin in Singapore pentru a vorbi despre obiectivele sale pentru scoala, frictiunile dintre Est si Vest, sanatatea economiei Chinei si viitorul marketingului.

Tocmai v-ati intors din SUA, unde v-ati intalnit cu decanii de la Harvard, Wharton si MIT, printre alte cateva scoli de top. Care au fost scopurile si concluziile tale din acea calatorie?

Obisnuiam sa avem legaturi bune cu scolile din SUA [inainte de pandemie]. Studentii nostri ar avea un modul in Africa, unul in Europa si unul in SUA. Asa ca vrem sa reconstruim asta. Dar ceea ce a fost interesant [a fost] cand am vorbit cu unii dintre acesti decani din Statele Unite, unul dintre ei a spus: „stii, suntem sub presiunea guvernului american pentru a reduce activitatile in China. Dar nu vom face asta. Dimpotriva, atunci cand aveti aceasta tensiune, este rolul nostru sa aducem mai multa intelegere reciproca. Deci cred ca acesta este un rol pe care trebuie sa-l joace afacerile.

Ai predat la IMD timp de 30 de ani. Prin ce difera declaratia sa de misiune de rolul dumneavoastra la CEIBS?

IMD a fost lansat de industrie pentru a servi industria. La CEIBS, ceea ce cred ca putem oferi lumii este o perspectiva diferita. Ceea ce este interesant este ca, cand am fost in Statele Unite saptamana trecuta, in comparatie cu cand am vizitat acum cateva zile o banca privata la Geneva sau aici [in Singapore], ai o perspectiva diferita asupra Chinei. Si am fost uimit de sentimentul foarte negativ fata de China din Statele Unite. Dar cand esti in China si auzi diferite argumente, cum ar fi: cate baze militare au americanii in intreaga lume? Asa ca trebuie sa incercam sa avem un echilibru mai bun.

Imi imaginez ca CEIBS nu este doar despre predarea directorilor chinezi in strategia de afaceri occidentala. Probabil ca exista multe lucruri pe care directorii americani le pot invata si de la colegii lor chinezi?

In China se intampla o multime de lucruri interesante, desi exista o reechilibrare a sectorului public din sectorul privat. Am intalnit o multime de companii super interesante cu un mare potential de crestere globala. De exemplu, am fost in Shenzhen luna trecuta si am vizitat o companie numita Hofan. Pentru mine, aceasta este cea mai buna companie de marketing. Pentru ca scopul marketingului este de a crea, de a comunica si de a oferi valoare clientilor. Si faci asta rezolvand probleme. Acum, aceasta companie merge pe retelele de socializare si citeste toate comentariile consumatorilor. Ei duc acest feedback unei companii chineze si spun: „Hei, trebuie sa rezolvi aceasta problema”. Au chiar si o firma de capital de risc care sa ajute compania sa finanteze dezvoltarea si apoi sa comercializeze aceste produse. Pentru mine, aceasta este masina ta de marketing suprema.

Este corect sa spunem ca companiile chineze sunt mai paternaliste, mai de sus in jos si nu primesc sfaturi la fel de mult din afara? De exemplu, sunt mai reticenti in a aduce consultanti precum PWC sau Deloitte in comparatie cu firmele americane.

Aceasta parte a lumii este condusa de valorile confucianiste. Am fost pentru prima data in Japonia in 1978, iar dezvoltarea economica a Chinei nu este foarte diferita de ceea ce am vazut in Japonia, Coreea si Taiwan. Exista un anumit tipar care trece de la valoare scazuta, adaugand produse si servicii la [valoare mai mare]. Diferenta cu China este scara.

China se confrunta acum cu unele turbulente economice. Cat de ingrijorat esti?

Marea problema in acest moment este somajul si, de asemenea, problema imobiliara. Si ce este interesant este ca clasa de mijloc chineza se sacrifica mult pentru a face doua lucruri: sa-si cumpere un apartament, pentru ca este un fel de plasa de siguranta si sa-si educe copiii. Acest fenomen este destul de ingrijorator pentru ca… atata timp cat economia merge bine oamenii sunt mai putin inclinati sa vorbeasca politica. Dar daca nu, acest lucru ar putea fi foarte ingrijorator pentru China. In acelasi timp, 2022 a fost cel mai bun an din istorie pentru exporturile chineze. Deci trebuie sa puneti totul in perspectiva.

CEIBS este un joint venture intre UE si guvernul chinez. Dar in 2019, UE a declarat China „rival sistemic”. Asta trebuie sa-ti ingreuneze munca?

Pentru mine, „Europa” nu exista. Germania a pariat puternic atat pe China, cat si pe Rusia. Daca te uiti la o companie precum BMW sau Volkswagen, cred ca [33% in anul fiscal 2022] din vanzarile globale ale BMW au fost in China. Daca te uiti la francezi, ei sunt mai putin dependenti de China. Si acesta este motivul pentru care Europa este oarecum divizata – pentru ca cancelarul german spune „sa nu fim prea duri cu chinezii”, pentru ca au propriile lor interese. Francezii vand vinuri si produse cosmetice si genti Louis Vuitton, dar sunt mai putin dependenti de piata chineza decat nemtii.

Celalalt lucru, desigur, este ca China reprezinta 40% din comertul global. Asa ca imaginati-va, o incetinire a economiei chineze astazi va avea repercusiuni asupra Africii, de exemplu, pentru ca cumpara materii prime. Stii, 5% din cresterea Africii de astazi provine din comertul cu China. Deci, China este importanta pentru lume.

Cand ati venit pentru prima data la CEIBS, ati vorbit despre deschiderea unui campus in SUA. Asta mai este planul?

Ei bine, este sensibil. Pentru ca este o [asociere] nu pot lua o decizie singur. Si chinezii tind sa fie foarte prudenti, isi doresc un profil scazut. Este politic. Daca urmariti ce sa intamplat in Ungaria, unde Universitatea [Fudan] a vrut sa deschida un campus, a intrat in ziare, iar apoi cetatenii [au protestat]. Pierderea fetei ar putea fi un alt factor.

Specialitatea ta este marketingul. Dar cum pot companiile sa ramana in frunte cand marketingul digital – precum progresele recente ale AI si TikTok – evolueaza atat de repede? In acelasi timp, aveti profesori de marketing care predau aceleasi prelegeri an de an. Se pare ca valoarea scolii de afaceri este aproape diminuata?

Ai un punct. Cand eram la IMD, Coca-Cola a luat legatura cu privire la crearea unui scaun si a unor cercetari privind marketingul digital. In Lausanne, Elvetia, sunt la 500 de mile distanta de cartierele internationale Philip Morris si la 10 km de Nestle. Asa ca am fost sa vad CMO global al Nestle si CEO-ul Philip Morris. Au ras de mine si au spus: „Sunteti prea lenti! Pana cand iti faci cercetarile si iti lustruiesti hartiile” [pentru ca lucrurile au mers mai departe]. Deci, cei care ne mananca pranzul sunt consultantii atunci cand te uiti la transformarea digitala.

Pe de alta parte, misiunea marketingului nu s-a schimbat: creati valoare pentru clienti. Profesorii de marketing chiar nu vorbesc atat de mult despre nevoile si dorintele clientilor, pentru ca in economiile moderne oamenii nu stiu ce vor. Nimeni nu i-a scris un e-mail lui Steve Jobs [spunand]: „Vreau un iPhone sau un iPad”. Cuvantul pe care il folosesc personal este: care sunt  durerile de cap ale clientilor tai ? Lumea nu este lipsita de dureri de cap, dar ceea ce s-a schimbat dramatic sunt instrumentele [de marketing].

Care sunt unele provocari de afaceri care ar putea sa nu primeasca suficienta atentie?

Vorbeam cu un tip de top de la Nestle despre diversitate, care este un alt cuvant la moda in zilele noastre. Si a spus ca exista un element al diversitatii care este esential pentru noi, dar despre care nimeni nu vorbeste: piramida varstei. Astazi, tinerii de 20 de ani, cand se alatura lui Nestle, intra direct in slujba. Adica acum 20 de ani ii trimiteai sa vanda inghetata in Brazilia timp de sase luni. Astazi, aveti un tanar de 20 de ani care este foarte specializat in toate aceste instrumente digitale. Si nu veti gasi directorul global de marketing intr-o mare corporatie care are sub 45 de ani – si vrem sa facem eforturi pentru pensionari ulterioare! Deci, cum adunati toate aceste generatii de oameni din companie? Asta e o alta provocare.